PPI衍畴咨询 | 组织学习为什么需要干预

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作者:PPI衍畴咨询来源:PPI衍畴咨询官方公众号网址:https://mp.weixin.qq.com/s/xZnPbYyv1fISQ_WLrNkgrg
文章附图


作者:大伾

责编:安森

全文3779字,阅读约6-10min

导读:

写下这个“戏谑”的标题时,我不禁哑然失笑。因为当我尝试整理自己从事组织学习领域之实践的经验与教训(Lesson learned)的时候,我惊讶地发现:


过去几年里,我所实践的众多项目中,无论是组织诊断项目,还是学习发展项目中,绝大多数的方案最终都没有达到既定的“成功标准”。这一发现让我羞愧之余,不免陷入深深地思索:组织学习为什么需要干预?

组织学习是什么?


“组织学习(organizational learning, OL)”一词最早出现在上世纪50年代。在马奇的《商业组织的行为理论》一书中组织学习被列为探讨组织理论的基本概念。


1978年阿吉里斯和舍恩的《组织学习:行动理论的观点》一书中,组织学习被定义为:为了促进长期效能和生存发展,而在回应环境变化的实践过程之中,在价值假设、态度行为、组织结构方面所做出的的各种调整性活动,这些调整活动借由正式和非正式的人际互动来实现。


经过40多年的发展,组织学习的能力已经被视为是未来公司核心竞争力的重要因素。但令人遗憾的是组织学习在很多企业还未真正的发生。两年前本人非常有幸地服务了一家著名的企业大学,使得有机会为这家企业内所有人力资源中层管理人员提供为期一年的学习能力发展项目。


在项目准备期间,我兴奋异常。原因有两点:


这家企业一直致力于成为学习型组织,我能够在这次项目中学习到她的实践经验,这无疑会是我宝贵的成长机会和经历;


学员对象是一批组织中引导组织学习发展的主要干预者,能够为他们提供服务对我的专业要求同样是一次挑战。


项目伊始,我和项目中的顾问们做了大量的、针对客户过往学习活动的研究,以及重新学习了一系列的组织行为学的大师的著作。


项目进行到一半时,作为项目负责人的我不得不重新审视这个项目,非常遗憾地发现,枯燥的理论构建并不是学员们想得到的“干货”,他们更期待看到的是,自己在“企业内部学习项目如何做到有亮点”的一系列方法论,而这些亮点要“新、奇、美”


从项目最后一段时间的学员状态来看,他们一定是比较失望的。因为我一直推动他们在企业内实践,并严苛地要求他们提供实践报告,甚至与他们的上级一起讨论与反馈……


这次“失败”的项目让我看到,组织学习过程中最重要的一个干预者群体——人力资源管理人员,对于组织学习的有效发生的期待和无奈。那么在组织学习这一领域从理论到商业实践的路径究竟是怎样的呢?在这个过程中企业中的个体、团队和组织之间有机转化该如何干预呢?


准确地说,从这次“失败”项目之后,我便有了撰写这篇文章的想法。


组织学习,得从“学习”开始



学习是持续、有效行为改变的过程,从知识、经验、技能等方面的积累。


当个人或组织应对外部环境的时候,现状与理想状态产生冲突,为了解决冲突,个人或组织需要通过重构和调整组织,并进行修正。这样的修正需要过程。这个动态的过程如果有效的发生,冲突得以解决,个体或组织就掌握了新的知识、经验、技能,并能够逐步地达到健康的状态。


组织作为一个有机的系统,很多专家会通过“分解、再集合”的形式进行研究。由此便产生出了一个概念:组织将资源投放到了组织中的个体身上,推动组织中个体的改变来达到组织学习的目的。但它同时衍生出一个问题:个体经验与知识的更新,将如何转变为组织知识与组织能力的呢?由此,自然产生了一个话题:“组织学习的过程是怎样的?”。


非常庆幸的是在这个领域里有伟大的先行者、“巨人”为我们指明了道路。美国弗吉尼亚大学的克劳森教授曾提出过组织学习系统模型,他针对个体、团队和组织三个不同层级的学习间的动态联系,做出了详细的解释:


克劳森等人提出的动态模型清晰表述了组织学习过程中所包含的四个子过程及其所依托的组织层次:


这是一种循序渐进的学习过程,在各层次间相互溢出和关联。随着跨层次学习的不断深入, 就会产生对消化吸收新学内容(前向反馈)和开发利用已学内容(后向反馈)的需求。通过前向反馈的学习过程, 新的知识和行为由个人团队, 进而对组织产生影响。同时, 通过后向反馈的学习过程, 已学到的东西由组织团队和个人,影响组织中团队和个人的行为和知识。



遗憾的是,克劳森教授未对这个系统模型如何发生、过程如何有效干预展开讨论。对于我们实际企业中的学习干预指导了方向,却未提供有效的方法。


我想这也是前面所说的项目中的学员对我们不“感冒”的主要原因,他们一定也是觉得我们在对他们“抛书包”,却没有就如何落地、使用(即如何让他们回到工作岗位后,就能立刻应用起来)给出方法和工具指导。




组织学习需要干预的

理论假设与干预路径



为了解决这个问题,我不得不去寻求解决之道。于是我回本溯源,找到组织学习理论的鼻祖克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris),从《实践理论》、《个性与组织》、《组织困境》、《组织学习》等一系列著作的研读中,我尝试着构建一条为什么组织学习需要被干预的脉络:


在当前的企业中我们最常听到关于人的两个问题,一是“人企匹配”;二是“人岗匹配”。


“人企匹配”问题。

企业通过企业文化(使命、愿景、价值观)对员工的价值观和企业价值观的一致性提出了要求。通过各种各样的企业文化活动宣导、要求并改变个人。埃德加·沙因(Edgar Schein)在《企业文化生存与变革指南》书中提到:组织通过人工饰物、价值观念、深层假设三层的定义来说明,组织经由一系列的设定将组织中的所有人进行行为呈现的要求和调整。而个体为了在组织中追求“内在平衡”和“外在平衡”,为了保护“人格健康”会由于组织的需要而封闭或抑制自我的实现。由此便产生了个体与组织的冲突。最终个体将进行选择:顺应组织或产生对抗


“人岗匹配”问题。

能力素质模型或任职资格体系的建设工作,帮助组织进一步在个体行为呈现层面做出具象化的要求。组织甚至通过人才评鉴对个体所呈现的“知识、技能和经验”,对个体接受组织要求的行为呈现的情况进行排列,输出人才九宫格。


通过这两项基本的呈现,我们得到了一个显而易见的结果:组织中的个体无时无刻不在经受组织的干预。但是这些尚不成体系,在上文中我们提到组织学习的系统模型,从个体到团队、再到组织需要一系列的过程。这些程序化的要求如果未尽设计,必然“逼迫”有用的人才在面对冲突的时候,走向“离开组织”的极端。虽然这个过程的变化不是想象中的那么激烈,但这一刻迟早会爆发,因为任何系统(包括个体和组织)都要面对信奉理论和使用理论的尴尬境地。




信奉理论和使用理论最简单的理解是:设定一个情境后,当一个人被问到“该怎么做”的时候,通常输出的都是信奉理论,也就是当事人宣称他所遵从的行为的理论。而使用理论则是经由他实际的行为所推断出来的理论。通过这一粗狂的比喻,我们便能发现核心的不同。


在个体仅有组织影响的过程中,鲜有例外地大家都会有一套符合组织要求的信奉理论输出,以此摆脱与组织的不协调。然而恰恰是回到实际的工作场景中的使用理论才是主角。信奉理论和使用理论尴尬的是他们常常并不一致。


在生活中也是如此,例如:面对人行道上的红绿灯,我们都说不应该闯红灯的,但是实际情况是我们看到“一撮人”闯红灯过马路的情境每天都在上演。




非常值得高兴的是:“领导力”的话题在组织中越来越被接受。在这个领域已经有大量的、成型的研究可供我们参考。


从组织学习的系统模型汇总我们看到,从个体到组织的过程是「解释说明」和「归纳整合」,而这两个步骤在组织中常常是以管理者的领导力作为载体。例如管理者领导力的典型表现:员工辅导。管理人员通过员工辅导培养下属的能力,这样的管理情境应该被视为组织中在进行的个人和团队之间的解释说明的过程。那么管理者员工辅导能力的强弱对于组织学习发生的效率将发挥非常强的正相关关系。


高效的组织学习是通过管理人员的领导行为来加速发生的过程。管理者同时也是组织学习中关键的干预者角色。因此,管理人员唯有具备了卓越领导力才能够快速地落地企业文化、呈现团队绩效进而支撑战略达成。



结语


在回顾本文写作的过程时,我依然发现知识是如星辰大海的。本文仅仅是将我浅薄的综合性认知做了部分的呈现,文中必定存在诸多谬误,希冀得到广大读者的谅解与指正。


与此同时,我也希望通过自己刻苦地理论研究,不断努力地实践,能够整理出一系列类似篇幅来与大家探讨:组织学习的干预路径。我想,这必将是一条充满挑战的探索之路。


20220225


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