PPI衍畴咨询 | 企业人才管理体系建设过程中的五大挑战

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本文编辑:安森

全文3440字,阅读约10min

导读:

时代的发展给了企业追求更多、更大商业愿景的机会,在争取这些机会的过程中,企业间的竞争强度与速度愈发激烈。


在中国,大规模的区域产业聚集,引导区域不断地产生人才聚集虹吸的现象,这导致人才供给出现区域失衡。而应对激烈的商业竞争,企业期待自己的组织效能高效、高速释放,这给企业的人才建设带来五大挑战。


企业内人才供应的质量、数量和速度跟不上组织效能释放的要求


企业的人才竞争力是人才数量、人才质量和人才成长指数综合乘数效应的结果。人才数量和人才质量反映的是当下人才队伍的静态状态,由企业过去的沉淀决定;而人才成长指数则是人才队伍的动态模式反映的是未来的表现,由企业的人力资源管理水平决定,或者说由管理理念决定。


首先让我们从人才储备数据来看,《2020中国企业人力资源效能研究报告[1] 》指出企业人才供应链或面临失控。人员储备率代表一个岗位上的任职者身后有几位可以顶上去的后备。在调研的企业中,管理人员储备率低于1-baseline的接近50%,这种企业的人才梯队必然是青黄不接的;而且剩下50%的企业中,九成左右的企业人才储备率仅在1-2。这个数据应该得到企业的重点关注,却常常被忽视。


再让我们看到人才晋升指数[2],在428家被调研企业中,超70%的企业中按照职业规划实现晋升的员工占比不足50%;如果提高标准关注优秀企业,将在合理晋升周期内实现晋升的员工占比超60%的企业视为“职业生涯管理优秀”,这类企业的数量依然不足一成。这说明中国企业在员工的职业生涯管理上存在极大问题。从晋升结果来看,约63.9%的企业晋升率低于20%。我们的经验是,一个企业的晋升率如果低于这个数据,那么,其人才队伍就是没有正常流动的,一定会有某种程度的“气血不畅”。


我们深挖企业职涯管理,从晋升考核来看,约42.6%的企业在晋级过程中没有明确客观参考依据,更多基于领导评价。这反映当下企业人才职业通道拥堵的现象仍然突出。可以看到,无论是人才储备还是人才梯队,合理性都有待提升。



企业内对于人才建设资源的投资回报率核算标准越来越高


当今企业面临两个发展趋势,一是经济全球化,二是知识经济到来。在这种条件下,员工角色和工作性质都发生了改变,外部环境及内部压力促使企业越来越依赖于高素质的人力资源作为核心竞争力的来源。对企业而言,通过人才建设应对外部挑战和内部压力不失为一种明智的选择。


然而现实中落地在人才发展上企业都会惆怅,开展的不少项目是低效、重复、临时性的或者是救火式的。一些企业甚至苦笑地自嘲为“黄埔军校”,经过培养发展的员工纷纷跳槽到其他单位……越来越多的企业关注到了这样的变化,于是对人才建设的重视程度不断上升,同时,针对投资人才建设的投资考核标准变得越来越高。



从人才培养角度来看,培训评估是判断培训价值的过程,培训评估制约着培训作用的发挥,特别是需求评估确定了培训目的和方案是对培训的事前控制;过程评估提供的信息减少了培训的影响因素,促进了培训有效性提高,是对培训的事中控制;效果评估是对培训效果的检验,既检验培训目的,也为后继培训提供了有效信息[3]


从管理的角度来看评估,特别是量化的评估不仅是一种有效的管理手段,而且影响着战略的实现和企业的长远发展,影响着人力资源的开发和人力资源部门的地位。在战略管理日益重要的时期,使用评估(特别是经济方面的评估)作为工具来处理类似明确人才建设的作用,促进企业核心竞争力的形成,降低企业面临的人才发展风险等问题不仅仅是重要的,也是不可避免的。


学习发展与业务发展的同频度要求从“加分项”演变为“必须项”


随着国内产业转型升级和产业链地位的逐步提升,经济发展“从高速增长向高质量增长”转变,产业发展“从模式创新向技术创新”转变。


不少行业客户CEO及其人力资源负责人表示自己的关注点逐渐开始落到:在新旧动能转换过程中,无力感日益增强,员工无论是在业务能力和驱动力上,都难以满足业务发展的需要。新形势下,不光企业发展在从「外延式」增长转向「内涵式」增长,企业的人才队伍,尤其是先导型企业的人才队伍建设也已经开始从「外延式」发展向「内涵式」发展转变。



过去的人力资源管理以提高岗位胜任能力为出发点,使在岗员工能最大化达成岗位绩效目标从而支持组织目标达成,因此人力资源六大模块大多是以保障当前业绩达成而确定功能与作用。


而在新形式下,支撑企业中长期战略落地和可持续发展的关键要素是“战略创新、战略增长、组织核心能力建设”,因此,人力资源管理的功能将重点转向“推进战略创新、战略增长和支撑组织核心能力建设”上去,核心是打造能够“洞见、支撑企业发展”所需的人才队伍。



人才管理理论虽然百花齐放,企业内化却需要持续的过程


自20世纪60年代初,经济学家西奥多·舒尔茨 (Theodore W. Schultz) 和加里 · 斯坦利 · 贝克尔 (Gary S. Becker) 发表人力资本理论后,半个世纪内西方经济大国对其进行了改进和发展。


逐渐地,越来越多经济学家开始认同人力资源是第一资源的管理理论,并且进入21 世纪后,经济学家们认识到人才管理是改善管理体制、提高竞争力的关键,人力资源管理理论也逐渐被我国企业采纳和应用,人才管理所囊括的六大人力资源内容也在中国各个企业中以不同程度进行实施与实践。


然而,新技术和新的商业模式会催生新的组织管理方式。移动互联网和社交媒体等技术的广泛应用为组织管理的各个场景提供了新的沟通媒介,企业管理的场所也逐渐不再受限于办公室,各个企业形成了多样化、个性化的管理制度、平台、流程、行为。


同时,随着践行的经验不断累积,企业对外的思辨态度逐渐体现,即辩证地看待人才管理理论研究、人才管理工具等,从企业自身的角度循证优化(遵循和运用当前所能获得的关于行业、组织和人员的“最佳证据”——科学地收集定性与定量数据,谨慎观察,积累经验等指导管理实践)。




新世代人才对个人价值诉求实现的直白追求与组织对个体发展期待之间的偏离度明显加大


中国Z世代(意指1995-2009年间出生的人,又称网络时代、互联网世代)人群数量已突破2.26亿,如今,Z世代新员工正逐步迈入职场,将成为未来5-10年的职场生力军,员工价值定位的变化将是绕不开的一个话题,相关视角有三:组织价值、工作价值、员工个人价值 。



组织价值:

从企业理性的视角出发,组织价值是指通过组织系统内部诸多资源的组合、共生所表现出来的、被市场所认可的运营能力、经济实力和社会影响力。


工作价值:

工作价值是企业对个体的工作期待,工作为组织人(基于组织最基本的属性——为实现目标而存在,在组织整体设计中,人是构成组织的一个基本元素。基于此,威廉 · 怀特 (William Whyte) 提出组织人概念)通过自身的实践活动,充分发挥其体力和智力的潜能,不断创造出物质财富和精神财富,在满足自身需要的同时,满足他人和社会的需要,这是社会价值。


个人价值:

个人价值是每个社会人存在的基本组成部分,它影响着人们看待自己、对待社会的方式,这是一个模糊的概念,思考的每件事、感觉的每种情绪、甚至展现的每个行为,都是基于自我价值的产物。



现在社会个人自我意识追求更加明确,新生代员工不再致力于仅成为一个组织人,他们会希望成为自己想成为的人。


组织如果不做出改变,依然要求员工只从组织视角出发、 只强调为实现组织目标工作,那么新生代员工、有创造力的个体将很难和组织真正地有机结合在一起。这需要组织耐心弄清楚新世代人才的个人价值诉求是什么,同时比对个人价值诉求与组织对个体发展期待之间的差异。



最后,疫情对企业的影响不可忽视,不仅是业务人才管理亦是。各企业或多或少面临着如上挑战,如何辩证地看待并智慧地适应与调整,对企业来说将是持续的话题。


Reference:

[1] 数据来源《 2020中国企业人力资源效能研究报告》,中国人力资源效能(iHRE™)论坛。

[2] 人才晋升指数:每年晋升员工占总员工数量(年末加年初除以2)的比例,数据来源《 2020中国企业人力资源效能研究报告》,中国人力资源效能(iHRE™)论坛。

[3] 边建辉. 我国企业员工培训评估问题研究[D].首都经济贸易大学,2007.



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