PPI人才发展洞察 | 让2025年的人才盘点不再“鸡肋”

年关将至，相信有不少企业要开始做新一轮的人才盘点，为新的一年做人才管理的准备工作了吧。可能大家此前也遇到过一些很常见的关于“人才管理”的误区，比如不少人认为 “人才盘点”是年度绩效考核后针对员工一种类似“贴标签”的动作，通过人才盘点把员工划分“三六九等”，然后决定谁是“高潜”（能被发展）、谁能升职加薪、谁可能要被“炒鱿鱼”了。从其他部门的视角，还有人抱怨公司过往做的人才盘点似乎都没产生可见的、实际意义上的价值，只是作为HR和管理层都认为这事儿需要做，于是各部门每年都要花不少精力来做这件非常看似有些“鸡肋”的事。

而事实上，人才盘点是企业组织发展过程中必须要做的工作之一，它关系到组织层面对企业各层级的人才评估分析与决策，也对企业未来的人才发展和业务发展有着极为重要的作用。

为了更好地理解人才盘点的定义和价值，我们必须先厘清“人才管理”。人才管理是通过企业对人才结构进行系统性的干预，让企业持续获得足够数量的、能够支撑组织能力提升、企业战略落地、业务及个人发展的高质量人才，从而满足公司持续获得成功的需要。它直接带来的是一个商业结果；它是一项系统性的工程和持续性干预的过程。

而人才盘点其实是企业人才管理流程中的一个决策程序。它的目的是为了对企业内不同层级人才的能力强弱、数量差额以及他们对组织的影响进行一次系统性的评估分析，从而为下一阶段的“人才发展”制定进一步的方案。依据人才盘点的结果做出决策和相关动作后，可能会引发一场人人都能感知到的、轰轰烈烈的组织变革；也有可能是一段持续的、相对“风平浪静”的组织发展过程……可能发生的情况是不确定的，企业中有些人能感知，而另一些人可能感知不明显。但它绝不仅仅是一个人力资源的某个项目而已，更不可以停止不做，因为企业的业务驱动因素在变、战略优先事项在变、文化优先事项也在变，为了满足企业目前和未来的业务发展及其优先顺序的需求，我们必须确保拥有足够数量和质量的人才。

比如：公司今年为什么要举办“中基层管理干部领导力发展”的培训（学习）项目？某个部门明年为什么会需要增加人手（Head Count）？你熟悉的同事中是否有人接到了18个月的轮岗通知呢？……这些被提出的问题或需求大概率都来自人才盘点后的决策，这意味着人才盘点之后组织必有调整的动作，只是组织内每个人的感知不同。

随着市场竞争加剧和人才争夺的日益激烈，越来越多的公司开始强调团队管理者的人才管理行为，并将其作为企业核心竞争力的重要组成部分。他们需要能够识别、吸引人才，并且有针对性培养和发展人才，才能够有效地管理团队，进而提高团队效能和推动企业发展。

严格来说，人才管理只是需要团队管理者的积极参与，具体的工作还是应该由人才管理专家团队负责来做。团队管理者需要参与到这件事的原因正是因为现在越来越多的公司组成了专业的人才管理团队（TM或者OD团队）来实施专业的人才管理流程。

但请注意，不论是HR还是参与人才管理的团队管理者们，都需要明确人才管理的关键流程，分别是准备、设计和实施：

1. 准备阶段：厘清人才管理需求。主要是根据未来3-5年的企业战略，尤其是业务驱动因素（Business Drivers，它就是企业经营将要面临和必须克服的重要挑战问题），分析企业在人才数量与质量的差距。

2. 设计阶段：明确定义“人企匹配”与“人岗匹配”的人才画像，然后针对企业各层级的现有人力进行评估——其实这就是“人才盘点”环节；接着再根据评估出的差距结果来设计人才发展的方案：绘制人才地图。

3. 实施阶段：根据人才地图实施人才调整计划，包括筛选人才、培育高潜、辅导后备、授权任用、文化/氛围激励等一系列的发展跟进工作。

总之，人才管理流程是分析与解决企业在人才数量与质量上的差额问题，针对企业的选才体系、培训体系、发展体系、绩效管理体系、任用晋升体系和人才梯队体系排定优先等级，最终形成人才战略方案。无论是前面提到的人才管理流程，还是后文所涉及到的人才管理六大体系中，每一项都必须有团队管理者积极参与，而HR人才管理专家团队更多的是提供专业上的指导和支持的工作。

在HR的专业指导和支持下，团队管理者必须积极参与到人才管理流程中去，实际上他们也已经逐渐成为了企业组织中人才管理的执行角色。因此，团队管理者们对人才管理核心技术的掌握程度，就变成了一个组织人才盘点能否成功地关键因素。

那团队管理者到底应该更有效的如何进行人才管理呢？这里介绍人才管理的三大核心技术：

“行为是人才管理体系核心语言”。行为可以观察、可以衡量、不用猜测，并且对绩效直接产生影响。在人才盘点实践中，我们遇到的比较多的问题是能力描述只有名称，没有行为模式。例如，提出“领导力”的概念，而缺少具体的领导行为模式；此外能力的定义中只叙述结果而欠缺行为。例如，主管需要具备良好的人际关系（结果），但缺少达到良好人际关系的具体行为描述。

那如何改善或者说克服这个障碍和挑战呢？我们建议团队管理者此时需要请教HR人才管理专家团队的专家们来协助梳理，给到一些相应的启发，甚至是参考范例。比如在描述“决策能力”时，他们会建议：“收集相关信息”的行为是不可或缺的；在领导能力方面，“利用有力提问的方式促使下属自我觉察”是辅导下属中的重要行为，“客观描述下属的在某个特定情境中的行为，并表达该行为所造成的影响”是有效反馈的必要行为等等。

人才管理是一个有机的系统工程，需要HRBP、团队管理者、人才管理专家紧密协同、共同行动。HR 作为企业人才管理的中枢神经，承载着搭建人才管理体系的重任；人才管理专家们则需要凭借深厚的专业知识与丰富的实践经验，为人才管理的全流程提供精准导航；团队管理者作为人才管理的一线执行者，对下属员工的能力、潜力、工作表现有着最为直观且深入的了解：他们既要将企业的人才战略细化为切实可行的团队人才计划，确保与公司整体方向保持高度一致；又要在日常工作中，运用科学的人才盘点方法，精准洞察团队成员的优势与短板，为员工量身定制个性化的发展路径；还需通过有效的沟通、辅导与激励，激发员工的内在潜能，助力其成长为团队的中流砥柱，为团队的发展注入源源不断的动力。